Strategische Ausrichtung

Automobilwirtschaft im Wandel

Noch haben Sie die Chance, die Welle zu reiten!
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Zukunftsfähigkeit bedeutet für uns die wirtschaftliche, soziale und nachhaltige (Neu-) Ausrichtung auf die Bedürfnisse von Menschen und Märkten. Eine große Aufgabe, für die es keine Patentrezepte gibt. Deshalb hören wir zu, hinterfragen, um zu verstehen und sind dabei schon auch mal eine Zumutung. Auch hier gilt unser Credo „Tun, was die Kund*innen brauchen, nicht was sie wollen“.

Vom Markt zum Markt als strategische Ausrichtung

Am Markt beginnen und enden alle strategischen Aktivitäten. So prägt „Vom Markt zum Markt“ das Denken und Handeln.

„Vom Markt zum Markt“ ist für uns mehr als ein Schlagwort: Wir unterstützen die Outside-In-Ausrichtung Ihrer Organisation. So leiten wir mit Ihnen die Anforderungen an Produkte und Leistungen ab und entwickeln passende Geschäftsmodelle. Auch bei der Ausrichtung und Entwicklung Ihrer Produkte und Leistungen sind wir genauso mit Herzblut dabei, wie bei deren Markterschließung. Unser Methoden- und Erfahrungsset schlägt einen großen Bogen von der strategischen Ausrichtung, über Business Model Canvas, Werkzeuge aus klassischer und agiler Produktentwicklung, Lean Startup oder auch aus dem Bereich Agile Working.

Zukunftsfähigkeit bedeutet für uns die wirtschaftliche, soziale und nachhaltige (Neu-) Ausrichtung auf die Bedürfnisse von Menschen und Märkten. Eine große Aufgabe, für die es keine Patentrezepte gibt. Deshalb hören wir zu, hinterfragen, um zu verstehen und sind dabei schon auch mal eine Zumutung. Auch hier gilt unser Credo „Tun, was die Kund*innen brauchen, nicht was sie wollen“.

Vom Markt zum Markt als strategische Ausrichtung

Am Markt beginnen und enden alle strategischen Aktivitäten. So prägt „Vom Markt zum Markt“ das Denken und Handeln.

„Vom Markt zum Markt“ ist für uns mehr als ein Schlagwort: Wir unterstützen die Outside-In-Ausrichtung Ihrer Organisation. So leiten wir mit Ihnen die Anforderungen an Produkte und Leistungen ab und entwickeln passende Geschäftsmodelle. Auch bei der Ausrichtung und Entwicklung Ihrer Produkte und Leistungen sind wir genauso mit Herzblut dabei, wie bei deren Markterschließung. Unser Methoden- und Erfahrungsset schlägt einen großen Bogen von der strategischen Ausrichtung, über Business Model Canvas, Werkzeuge aus klassischer und agiler Produktentwicklung, Lean Startup oder auch aus dem Bereich Agile Working.

Hier ein kurzer Überblick über unsere konkreten Angebote in diesem Themenfeld:

Strategie und Zukunftssicherung

Eine zentrale Aufgabe im Management nimmt immer die Arbeit an der Strategie- oder Zukunftssicherung ein. Eine besondere Hausforderung heute: Die hohe Volatilität macht Prognosen immer schwieriger und damit die klassische Strategieentwicklung wenig sinnvoll. Dennoch ist das Vordenken Voraussetzung, um Ihr Unternehmen und Ihr Team in die Zukunft zu führen. Wir helfen mit Erfahrung und Methode diesen Weg erfolgreich zu gehen. Dabei sind wir Begleiter*in, Coach und Mentor*in oder übernehmen gerne auch die Aufgabe, Sie und Ihr Team effizient und erfolgreich durch diesen Prozess zu führen.

Christoph Dill Navin Mani Claudia Weyrauther Felix Pliester Manuel Immler
Innovationsmanagement und Business Development

Produkte, Leistungen und Märkte von morgen – das sind kurz gesagt die Gegenstände im Innovationsmanagement, dem Business Development oder auch im strategischen Produktmanagement. Wir haben über 20 Jahre Expertise in diesem Feld – mit einem großen Methodenportfolio und viel Praxiserfahrung. Wir befähigen, coachen, entwickeln und begleiten Sie und Ihr Team in diesem spannenden Umfeld. Natürlich unterstützen wir auch inhaltlich beim Business Development, dem Market Research, dem Wettbewerbsvergleich oder der Erarbeitung der Go-To-Market-Strategie!

Christoph Dill Navin Mani Florian Strauß
Produkt- und Prozessentwicklung

Wenn es um die Frage geht, wo Zeit und Geld in der Entwicklung neuer Produkte verloren gehen, so liegen die Ursachen meist in unklaren Zielen, unzureichenden Kenntnissen, was wirklich von den Kund*innen gebraucht wird und in Lösungen, die für die Kund*innen zu wenig intuitiv sind. Wir coachen, entwickeln und verstärken Ihr Entwicklungsteam passgenau an diesen Eckpunkten.

Mirko Weiss Manuel Immler Christoph Dill
Integrierte Markteinführung und Ausbau der Marktpräsenz

Neben dem einzelnen Produkt mit echtem Mehrwert für die Kund*innen ist die Markteinführung ein wichtiger Stellhebel für den kommerziellen Erfolg neuer Produkte. Mit Ihnen zusammen entwickeln wir die Go-To-Market-Strategie, entwerfen Push-Pull-Konzepte, um die Nachfrage anzukurbeln und helfen mit System, Ihre Marktpräsenz auszubauen.

Navin Mani Christoph Dill
Systematisches Product Lifecycle Management

Nicht selten werden 40% bis 60% der Arbeitszeit in der Produktentwicklung und im operativen Produktmanagement für die Pflege bestehender Produkte aufgewendet. Vielfach werden über viele Jahrzehnte angesammelte Produktvarianten, die - wenn man sie genau analysiert - nicht mehr den nötigen Deckungsbeitrag erwirtschaften, am Leben erhalten. Das macht viel Arbeit, hat aber oft einen geringen Wirkungsgrad. Wir helfen, Ihr Produktprogramm zu optimieren und Strategien zu entwickeln, wie Sie den Aufwand in der Produktpflege optimieren können.

Christoph Dill Navin Mani Manuel Immler

Wir haben uns der Methodik und der systematischen Arbeit verschrieben.
Darum haben wir für Sie das Plakat: 100 Methoden der Innovation" entwickelt. Interesse? Hier können Sie sich eines zuschicken lassen!

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Zum eBook Vom Markt zum Markt reloaded
20 Jahre Methodenentwicklung und Praxiserfahrung macht „Vom Markt zum Markt“ zur richtigen Basis

Wir machen Sie und Ihre Produkte wirtschaftlich zukunftsfähig

Die Ausrichtung aller Aktivitäten in einer Organisation am Markt ist unserer Ansicht nach ein zentraler Erfolgsfaktor: Denn der Markt ist Dreh- und Angelpunkt für jede unternehmerische Aktivität. Hier wird das Geld verdient (oder verloren) und ebenso wird hier über die Zukunft der eigenen Organisation entschieden. Leider geht in der Praxis oft der Fokus für das Wesentliche, den Markt und die Kund*innen verloren. Stattdessen geht es um operatives Klein-Klein und interne Uneinigkeit.

20 Jahre Methodenentwicklung und Praxiserfahrung macht „Vom Markt zum Markt“ zur richtigen Basis

Wir machen Sie und Ihre Produkte wirtschaftlich zukunftsfähig

Die Ausrichtung aller Aktivitäten in einer Organisation am Markt ist unserer Ansicht nach ein zentraler Erfolgsfaktor: Denn der Markt ist Dreh- und Angelpunkt für jede unternehmerische Aktivität. Hier wird das Geld verdient (oder verloren) und ebenso wird hier über die Zukunft der eigenen Organisation entschieden. Leider geht in der Praxis oft der Fokus für das Wesentliche, den Markt und die Kund*innen verloren. Stattdessen geht es um operatives Klein-Klein und interne Uneinigkeit.

Alles Handeln beginnt am Markt

Vom Markt zur Produktidee

Im Kern geht es in der Phase von 12 bis 3 Uhr um Ausrichtung der eigenen Leistung an den künftigen Bedürfnissen im Markt. Es geht also um Fragen wie:

  • Was sind Zukunftsmärkte, was ist der Trend? Wo liegen die künftigen Bedürfnisse?
  • Was machen kommende Technologien möglich? Was bedeutet das für die Anwendung?
  • Worin liegen Potenziale für Innovation und Wettbewerbsdifferenzierung für uns?
  • Ändert sich das Kaufverhalten? Gibt es neue Geschäftsmodelle? Wie gehen wir damit um?

Um diese Fragen beantworten zu können, müssen Sie Informationen aller Art sammeln, gewichten und bewerten. Das Resultat daraus sind Initiativen für neue Leistungen.
Im Fokus des Business Developments stehen damit immer die Bedürfnisse der Zielgruppen. Am Ende des Prozesses steht das aktiv gemanagte Produktportfolio und liegen Ideen für dessen Erweiterung vor.
Damit ist eigentlich schon alles da, was Sie brauchen. Jetzt geht es nur noch ums Priorisieren!  Das fällt naturgemäß immer schwer, weil wir unscharfe Vorstellungen haben, nicht wissen, welche Produkte wirklich bei den Kund*innen ankommen oder realistisch bzgl. der Zielkosten sein werden.
Um „3 Uhr“ soll die Idee für die neue Leistung, das Produkt, die Software stehen. Sauber recherchiert, begründet und so aufgearbeitet, dass die Idee der Prüfung durch einen Investor oder die Geschäftsführung Stand halten kann. Um hierfür gut vorbereitet zu sein, lohnt sich ein bisschen Systematik, wie wir finden.

Alles Handeln beginnt am Markt

Vom Markt zur Produktidee

Im Kern geht es in der Phase von 12 bis 3 Uhr um Ausrichtung der eigenen Leistung an den künftigen Bedürfnissen im Markt. Es geht also um Fragen wie:

  • Was sind Zukunftsmärkte, was ist der Trend? Wo liegen die künftigen Bedürfnisse?
  • Was machen kommende Technologien möglich? Was bedeutet das für die Anwendung?
  • Worin liegen Potenziale für Innovation und Wettbewerbsdifferenzierung für uns?
  • Ändert sich das Kaufverhalten? Gibt es neue Geschäftsmodelle? Wie gehen wir damit um?

Um diese Fragen beantworten zu können, müssen Sie Informationen aller Art sammeln, gewichten und bewerten. Das Resultat daraus sind Initiativen für neue Leistungen.
Im Fokus des Business Developments stehen damit immer die Bedürfnisse der Zielgruppen. Am Ende des Prozesses steht das aktiv gemanagte Produktportfolio und liegen Ideen für dessen Erweiterung vor.
Damit ist eigentlich schon alles da, was Sie brauchen. Jetzt geht es nur noch ums Priorisieren!  Das fällt naturgemäß immer schwer, weil wir unscharfe Vorstellungen haben, nicht wissen, welche Produkte wirklich bei den Kund*innen ankommen oder realistisch bzgl. der Zielkosten sein werden.
Um „3 Uhr“ soll die Idee für die neue Leistung, das Produkt, die Software stehen. Sauber recherchiert, begründet und so aufgearbeitet, dass die Idee der Prüfung durch einen Investor oder die Geschäftsführung Stand halten kann. Um hierfür gut vorbereitet zu sein, lohnt sich ein bisschen Systematik, wie wir finden.

Der Blick in den Methodenkoffer

Systematik und Kreativität widersprechen sich nicht. Zumindest unserer Ansicht nach. Hier finden Sie Werkzeuge, die wir hierfür gerne einsetzen. Sind Anregungen für Sie dabei? Dann haben wir unser Ziel erreicht.

Es wird konkreter

Von der Idee zum Konzept

Hier dringen wir in die Tiefe der einzelnen Idee ein: Was muss die Lösung können? Wo wird sie eingesetzt? Was sind die konkreten Bedürfnisse, die die Kund*innen erfüllt haben wollen?

Darauf bauen wir das Lösungskonzept oder die Systemarchitektur auf. Eine Innovation muss nicht zwingend ein neues Produkt sein, sondern kann viele verschiedene Leistungsaspekte adressieren. Dazu gehören neue Angebotsformen, Geschäftsmodelle,  Serviceleistungen, Fertigungsverfahren oder Go-To-Market-Konzepte. Kurz: Alles was das Leistungspaket, die User-Experience betrifft, kann sich verändern. Oft spricht man an dieser Stelle vom Lastenheft, Pflichtenheft oder Produktkonzept. Manche sagen, das sei old-school“ – sie sprechen lieber von Design-Thinking, Canvas und agiler Vorgehensweise. Im Grundsatz ist das aus unserer Sicht egal.

Im Kern geht es immer darum, die Bedürfnisse der Kund*innen in den Blick zu nehmen und klare Antworten darauf zu finden. Dazu müssen wir

  • die relevanten Bedürfnisse kennen und verstehen,
  • die Lösungsideen in schnelle Prototypen, Modelle und MVPs überführen, die wir anschließend unseren Kund*innen zeigen.

Mit dem Feedback geht es wieder zurück in die Entwicklungsphase und wir optimieren den Prototypen. Wenn alles im Sinne des Kund*innennutzen abgestimmt ist, sprechen wir von einem fertigen Konzept.

Es wird konkreter

Von der Idee zum Konzept

Hier dringen wir in die Tiefe der einzelnen Idee ein: Was muss die Lösung können? Wo wird sie eingesetzt? Was sind die konkreten Bedürfnisse, die die Kund*innen erfüllt haben wollen?

Darauf bauen wir das Lösungskonzept oder die Systemarchitektur auf. Eine Innovation muss nicht zwingend ein neues Produkt sein, sondern kann viele verschiedene Leistungsaspekte adressieren. Dazu gehören neue Angebotsformen, Geschäftsmodelle,  Serviceleistungen, Fertigungsverfahren oder Go-To-Market-Konzepte. Kurz: Alles was das Leistungspaket, die User-Experience betrifft, kann sich verändern. Oft spricht man an dieser Stelle vom Lastenheft, Pflichtenheft oder Produktkonzept. Manche sagen, das sei old-school“ – sie sprechen lieber von Design-Thinking, Canvas und agiler Vorgehensweise. Im Grundsatz ist das aus unserer Sicht egal.

Im Kern geht es immer darum, die Bedürfnisse der Kund*innen in den Blick zu nehmen und klare Antworten darauf zu finden. Dazu müssen wir

  • die relevanten Bedürfnisse kennen und verstehen,
  • die Lösungsideen in schnelle Prototypen, Modelle und MVPs überführen, die wir anschließend unseren Kund*innen zeigen.

Mit dem Feedback geht es wieder zurück in die Entwicklungsphase und wir optimieren den Prototypen. Wenn alles im Sinne des Kund*innennutzen abgestimmt ist, sprechen wir von einem fertigen Konzept.

Methoden zur Innovation und Entwicklung

Um die Einordnung nochmals klar zu haben – am Ende der Developmentphase, also in unserem Modell um 6 Uhr, ist das Leistungskonzept so weit, dass es nur noch umgesetzt werden muss.  Am Ende des Tages sind späte Iterationen und grundsätzliche Konzeptänderungen die Punkte, die eine neue Lösung zu teuer machen und zu spät auf den Markt kommen lassen. Front Load heißt das Zauberwort aus der Lean Philosophie. Dabei helfen handfeste technische Kompetenz, ein gut gefüllter Methodenkoffer und echtes Kundenfeedback. Vereint führt dies zu schnellen, einfachen Prototypen, mit denen wir ausgewähltes Lead-User-Feedback einholen.

Ab in die Umsetzung

Vom Konzept zum Produkt

Das Konzept ist erdacht, jetzt muss das Produkt ja nur noch gemacht werden. Wichtig ist, dass die im Konzept entwickelten Grundprinzipien der neuen Lösung soweit erprobt sind, dass es sprichwörtlich „mit dem Teufel zugehen müsste, wenn es nicht klappt“. Das ist eine zwingende Voraussetzung für den Einstieg in die 3. Phase. Von 6 bis 9 Uhr geht es darum, schnell und fehlerfrei die entwickelten Konzepte zu realisieren, nämlich 

  • Fokus halten und zielgerechtes Abarbeiten

  • Zügiges Umsetzen ohne laufende Erweiterung der Scopes, Iterationen und Wartezeiten

  • Alle beteiligten Supportprozesse termintreu mit auf die Reise nehmen

Das ist natürlich sehr viel Arbeit, oft auch technisch herausfordernd. Alles muss auch im Detail richtig ausgestaltet sein, denn nur damit wird es langfristig am Markt funktionieren. Gerade in dem jetzt größer werdenden Kreis der Beteiligten kommt dem Projektmanagement und einer funktionierenden Linienorganisation eine hohe Bedeutung zu.

In den Arbeiten zur Industrialisierung und Produktions- oder Marktvorbereitung spielt time to market” die entscheidende Rolle. Um das erfolgreich zu schaffen, müssen neben den Kund*innen zu allererst die internen Multiplikator*innen wie Service und Vertrieb vom Produkt überzeugt werden. Ohne die Kolleg*innen im Vertrieb werden wir kommerziell erfolgreiche Innovation nicht schaffen.

Ab in die Umsetzung

Vom Konzept zum Produkt

Das Konzept ist erdacht, jetzt muss das Produkt ja nur noch gemacht werden. Wichtig ist, dass die im Konzept entwickelten Grundprinzipien der neuen Lösung soweit erprobt sind, dass es sprichwörtlich „mit dem Teufel zugehen müsste, wenn es nicht klappt“. Das ist eine zwingende Voraussetzung für den Einstieg in die 3. Phase. Von 6 bis 9 Uhr geht es darum, schnell und fehlerfrei die entwickelten Konzepte zu realisieren, nämlich 

  • Fokus halten und zielgerechtes Abarbeiten

  • Zügiges Umsetzen ohne laufende Erweiterung der Scopes, Iterationen und Wartezeiten

  • Alle beteiligten Supportprozesse termintreu mit auf die Reise nehmen

Das ist natürlich sehr viel Arbeit, oft auch technisch herausfordernd. Alles muss auch im Detail richtig ausgestaltet sein, denn nur damit wird es langfristig am Markt funktionieren. Gerade in dem jetzt größer werdenden Kreis der Beteiligten kommt dem Projektmanagement und einer funktionierenden Linienorganisation eine hohe Bedeutung zu.

In den Arbeiten zur Industrialisierung und Produktions- oder Marktvorbereitung spielt time to market” die entscheidende Rolle. Um das erfolgreich zu schaffen, müssen neben den Kund*innen zu allererst die internen Multiplikator*innen wie Service und Vertrieb vom Produkt überzeugt werden. Ohne die Kolleg*innen im Vertrieb werden wir kommerziell erfolgreiche Innovation nicht schaffen.

Methoden zur Produktrealisierung

Kein Wunder also, dass es in dieser Phase häufig zu Ressourcenengpässen kommt. Die Projekte in dieser Phase sind besonders arbeitsintensiv. Wie man das methodisch effizient angehen kann und welche Werkzeuge hier helfen, um unnötige Iterationen zu vermeiden, finden Sie hier: 

Jetzt in die Zielgerade einbiegen!

Vom Produkt zum Markt

In der 4. Phase geht es um die Markteinführung. Hier schließt sich der Kreis. Vom Markt geht alle Aktivität aus, im Markt endet sie auch wieder.

Es geht also darum, dem Kund*innen den Nutzen und den Mehrwert der eigenen Lösung darzustellen. Was wir in der Phase 1 und 2 als User Story betrachtet haben, kommt hier als Kunden-Nutzen-Argumentation wieder. Wenn wir methodisch sauber gearbeitet haben, müssten wir hier also bestens vorbereitet sein. Ein großer Vorteil unserer Arbeitsweise!

Ein spannender Punkt, der oft übersehen wird: Ist die Einführung eines neuen Produkts ein Erfolg, wird das Produkt ein Kassenschlager. Ist die Einführung unter den Erwartungen, wird es auch über Life-Time nichts werden. Darum ist ein guter Aktionsplan zur Markteinführung unerläßlich. Was hier einfach klingt, ist in der Realität nicht immer einfach. 

In der 4. Phase sind Vertrieb und Marketing oft erfolgskritisch. Je besser wir diese in Szene setzen, desto größer der Erfolg. Dabei sind zwei Themen relevant:

  • den Kunden*innennutzen verstehen und transportieren können
  • die Customer Journey über alle Channels gestalten

Nach erfolgter Markteinführung treffen wir zügig auf die Phase der Marktdurchdringung. Hier kommen Fragen zur Modellpflege, der Lifecycle-Pflege oder auch zu Private-Label hinzu. Schließlich gilt immer: Ein gut eingeführtes und bekanntes Produkt sollte am Markt erhalten bleiben, damit es lange guten Deckungsbeitrag bringt und uns lange Freude bereitet.

Jetzt in die Zielgerade einbiegen!

Vom Produkt zum Markt

In der 4. Phase geht es um die Markteinführung. Hier schließt sich der Kreis. Vom Markt geht alle Aktivität aus, im Markt endet sie auch wieder.

Es geht also darum, dem Kund*innen den Nutzen und den Mehrwert der eigenen Lösung darzustellen. Was wir in der Phase 1 und 2 als User Story betrachtet haben, kommt hier als Kunden-Nutzen-Argumentation wieder. Wenn wir methodisch sauber gearbeitet haben, müssten wir hier also bestens vorbereitet sein. Ein großer Vorteil unserer Arbeitsweise!

Ein spannender Punkt, der oft übersehen wird: Ist die Einführung eines neuen Produkts ein Erfolg, wird das Produkt ein Kassenschlager. Ist die Einführung unter den Erwartungen, wird es auch über Life-Time nichts werden. Darum ist ein guter Aktionsplan zur Markteinführung unerläßlich. Was hier einfach klingt, ist in der Realität nicht immer einfach. 

In der 4. Phase sind Vertrieb und Marketing oft erfolgskritisch. Je besser wir diese in Szene setzen, desto größer der Erfolg. Dabei sind zwei Themen relevant:

  • den Kunden*innennutzen verstehen und transportieren können
  • die Customer Journey über alle Channels gestalten

Nach erfolgter Markteinführung treffen wir zügig auf die Phase der Marktdurchdringung. Hier kommen Fragen zur Modellpflege, der Lifecycle-Pflege oder auch zu Private-Label hinzu. Schließlich gilt immer: Ein gut eingeführtes und bekanntes Produkt sollte am Markt erhalten bleiben, damit es lange guten Deckungsbeitrag bringt und uns lange Freude bereitet.

Methoden zu Markteinführung und Marktdurchdringung

Methoden und Hilfsmittel zur Markteinführung, Marktdurchdringung und zur Life-Cycle-Pflege finden Sie hier: