Christoph Dill Dec 2, 2020 7:24:34 PM Lesezeit 7 Minuten

Von der Magie des richtigen Zeitpunkts

#02 Blogbeitrag aus dem Adventskalender 2020

Change by Design ist auch eine Frage der richtigen Dramaturgie

Disruption, Diskontinuität, Transformation, Veränderung: Man mag es nennen, wie man will, Unternehmen sind mit einem permanenten Wandel konfrontiert, der sich in teilweise atemberaubender Geschwindigkeit vollzieht. Nicht nur in Krisenzeiten. Unternehmen sind Getriebene und Treibende gleichzeitig. Halten sie bei dieser Geschwindigkeit nicht oder nicht im gleichen Maß Schritt, vergrößert sich die Lücke zwischen dem Umfeld und der Wirklichkeit im Unternehmen. Die Folge: Es entsteht eine Veränderungslücke, die früher oder später von anderen, heute vielleicht noch nicht sichtbaren oder im Extremfall noch nicht existenten Lösungsanbietern gefüllt werden. AGFA, Dual, Nokia sind Beispiele, die diesen Wandel hart zu spüren bekamen.

Die einen ignorierten die Lage völlig, weil sie keine Resonanz zu ihrer Umwelt hatten, oder replizierten alte Erfolgsmodelle, „die ja so falsch nicht sein können“. Die anderen ergriffen Maßnahmen, die nichts anderes als Facelifting waren. Weil das Problem hinter dem Problem nicht verstanden wurde. Koordinierte, gestaltende Veränderung? Fehlanzeige. Eher ein Hinweis auf Change by Desaster.

Das Denkmodell des Adaptive Cycle

Modelle helfen uns, die Welt zu verstehen, sie zu beschreiben und uns gemeinsam darüber zu verständigen. Gleichzeitig wissen wir aber auch, dass Modelle, Analogien und Bilder in ihrer Aussage falsch sind. Warum? Weil sie vereinfachen und simplifizieren, manchmal so weit, dass die Grundaussage nicht mehr (oder nur noch unter speziellen Randbedingungen) stimmt. Das Problem dabei: Die Modelle und deren Kernaussagen beeinflussen uns und unser Denken, ohne dass wir uns dessen immer bewusst sind.
Um konkret zu werden: Ein gutes Beispiel sind unsere Modelle der Markt- und Wirtschaftsentwicklung. Marktentwicklung wird in wellenförmigen, exponentiellen Kurven erklärt. Diese suggerieren nahezu endloses Wachstum, das durch eine Krise höchstenfalls temporär gedämpft wird. Erholt sich der Markt wieder, steigt die Exponentialkurve der nächsten Welle noch höher.
Aber stimmt das so? Muss bzw. soll das so sein – nur deshalb, weil wir es so erwarten? Wenn wir einen Blick in die Resilienzforschung werfen, sehen wir ein anderes Bild: Hier wird in Zyklen gedacht – ein völlig anderes Denkmodell, das uns zu anderen Schlussfolgerungen führt. Beim so genannten Adaptive Cycle, wegen seiner Form auch „Lazy Eight“ oder „liegende 8“ genannt (siehe Bild 1), handelt es sich um ein solches (systemisches) Modell. Laut Zukunftsinstitut veranschaulicht es die zentralen Lebens- und Erneuerungsphasen im Zyklus eines lebenden Systems. Dazu gehören, das ist der interessante Gedanke, nicht nur biologische Systeme. Das Denkmodell lässt sich auch hervorragend auf die Interaktion in Gruppen, Organisationen und Unternehmen sowie ganze Wirtschaftssysteme anwenden.
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Bild 1: Der klassische Entwicklungspfad einer Organisation im Markt (Grafik: manuelimmlerdesign.de)

Allein durch den Denkansatz der liegenden 8 entstehen nicht mehr die Bilder von „höher – weiter – schneller“, sondern von kontinuierlichen (unendlichen) Zyklen. Mit Blick auf den unternehmerischen Change by Design-Ansatz wollen wir uns in diesem Beitrag auf drei Phasen der Lazy 8 fokussieren. Wie wir aktuell erleben, sind Marktwachstumsphasen durch plötzliche, eruptiv auftretende Krisen zeitlich begrenzt.

Whatever it takes

Kommen Unternehmen an den Punkt, den die Experten des Zukunftsinstituts „Zerstörung und Re-Vision“ nennen, geht es zuerst um akute Krisenbewältigung. In der Corona-Krise standen hier Themen wie Themen Gesundheit der Mitarbeiter, Sicherheit und liquiditätssichernde Maßnahmen ganz oben auf der Agenda. Warum? Es geht vorerst „nur“ darum, das System zu stabilisieren, aufrechtzuerhalten und für das Überleben der Organisation zu sorgen. Dies ist in Bild 1 der Punkt „What ever it takes“, der nach dem Knick im Kurvenverlauf kommt.

Now or never

Sind wir über diesen Punkt hinweg, kommt ganz allmählich die Frage: Was kommt nun?! Ist nach der Krise wieder wie vor der Krise? Oder kommt etwas völlig anderes? Verwirrung, Orientierungslosigkeit, Unklarheit schaffen einen inneren Zustand der Unsicherheit. So unangenehm uns diese Unsicherheit ist – es sind „heilige Momente“, denn wir verlassen (notgedrungen) unsere gewohnten Pfade. Und können lernen, sei es als Einzelperson oder auch als ganze Organisation.
Diese Auseinandersetzung bringt uns an den Bifurkations- oder „Now or never“-Punkt: Es geht darum, aus dem Erlebten, der Krise und ihrer Hintergründe Konsequenzen zu ziehen. Dies ist, wenn wir dem Gedanken der lazy 8 folgen, die Basis für unsere Zukunftsfähigkeit. Oder anders formuliert: Wie schaffen wir es, aus einer Krise, die ein maximales Zerstörungspotenzial aufweist, die langfristig richtigen Handlungsschritte abzuleiten?
Dieser Weichenstellungspunkt verlangt von uns eine eindeutige Richtungsentscheidung. Wohin geht unsere Reise? Weiter wie bisher? Oder geht es über in ein „neues Spiel“? Man sagt, Krisen würden bereinigend wirken und hätten häufig die Wirkung eines Katalysators. Trends, die schon lange sichtbar waren, werden beschleunigt. Genauso konsequent werden „Luftikusse“, nicht marktfähige Lösungen oder unrealistische Heilsbringer entlarvt.
Fakt ist: Es wird Branchen(bereiche) geben, in denen „nach Corona wie vor Corona“ sein wird. Generell zu behaupten, „alles wird anders“ ist eine unzulässige und auch gefährliche Verallgemeinerung. Ein Unternehmen kann durchaus zu der Entscheidung gelangen, beim „alten Spiel“ zu bleiben. In diesem Falle ist durchaus denkbar, dass das Management Überlegungen anstellen wird, wie sich Produkte, Prozesse und Geschäftsmodell(e) robuster, besser und sicherer machen lassen.

„Neues Spiel“: Wenn der Stecker nicht mehr in die Steckdose passt

Ist ein Unternehmen am „Now or Never“-Punkt angekommen (siehe Bild 1), kann aber auch die Entscheidung für ein „neues Spiel“ richtig sein. Um einen Vorsprung vor dem Wettbewerb zu erzielen, kommt es weniger auf Größe und Finanzkraft eines Unternehmens an. Jetzt sind Kreativität und Einfallsreichtum gefragt. Auch Geschwindigkeit spielt eine Rolle: In Zeiten der Krise ergeben sich unter Umständen in sehr kurzer Zeit Möglichkeiten, für die sonst Jahre nötig gewesen wären. Aus einer Neuausrichtung ergibt sich dann meist die Frage nach neuen Produkten, Dienstleistungskonzepten und Geschäftsmodellen. Kurz gesagt: Das Unternehmen erfindet sich, wenn man so will, in einer gewissen Weise neu. Auch wenn es abgedroschen klingen mag, weil tausendmal gehört: Krise kann eine gewaltige Chance sein, um ein Unternehmen neu auszukalibrieren, sich auf die Suche nach neuen Möglichkeiten zu machen und dann in einen neuen Aufbruch überzugehen. Dann beginnt der Entwicklungszyklus von vorn.

Die Veränderungslücke schließen

Nochmals im Rückgriff auf das eingangs Gesagte: Wie können Unternehmen mit der Veränderungslücke aktiv und konstruktiv umgehen? Antwort: Indem sie beobachten und reagieren, ohne den eigenen grundsätzlichen Plan aufzugeben. Das Problem dabei ist: Aufgrund der hohen Veränderungsgeschwindigkeit und der Vielzahl der Einflussparameter greifen langfristige Strategien nicht mehr. Unser Denken ist auf Linearität und Mustererkennung, basierend auf Erfahrungen aus der Vergangenheit, hervorragend ausgelegt. Exponentielle Veränderung hingegen können wir schwer greifen. Zu groß ist die gedankliche Veränderungslücke, zu groß die Vielzahl der potenziell möglichen Optionen und Ausprägungen.
Ein Werkzeug, das in einem volatilen Umfeld helfen kann, ist die Szenariotechnik. Sie hilft, logische Ketten und deren Vernetzung zu betrachten. Diese werden durch die Vielzahl der möglichen Kombinationen allerdings auch wieder unübersichtlich und unsicher. Je weiter wir in die Zukunft schauen, desto mehr ähnelt dies dem Blick in die Glaskugel.
Bei einem Szenario werden drei alternative Entwicklungstypen entworfen. Man unterscheidet ein positives Extremszenario (oder Wunsch-Szenario), ein negatives Extremszenario (oder Horror-Szenario) sowie ein Trendszenario, das dazwischen angesiedelt ist (siehe Bild 2).
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Bild 2: Alternative Entwicklungstypen eines Szenarios (Grafik: manuelimmlerdesign.de)

Um ein Szenario zu erstellen, hat sich das folgende Vorgehen bewährt: Zunächst gilt es, sinnvolle verschiedene Richtungsausprägungen abzuleiten. Dazu muss man den Blick auf die Einflussgrößen richten. Diese sind den Experten in einem Szenariofeld in der Regel bekannt. Man „spricht über diese Themen“, (mögliche) Trends oder Megatrends bilden den Beobachtungsraum. Unklar ist jedoch, ob ein Trend anhalten, sich durchsetzen oder wieder verschwinden wird. Ein Beispiel: Verfolgen wir aufmerksam den Wandel in der Automobilindustrie, so ist erkennbar, dass es Grundsatzrichtungen gibt wie beispielsweise Autonomes Fahren, Car-Sharing, die Elektrifizierung des Antriebsstrangs und die Steigerung des Komforts für die Insassen.
Anschließend lautet die Aufgabe, Triggerpunkte zu definieren. Darunter versteht man vorstellbare Ereignisse in näherer Zukunft, die den Trend in die eine oder andere Richtung verstärken. Bleiben wir beim gleichen Beispiel, so sind dies beispielsweise Diesel-Fahrverbote aufgrund politischer Entscheidungen, die Hersteller triggern, mehr in Richtung E-Mobilität zu gehen; die Entscheidung der EU, den CO2-Ausstoß zu reduzieren und konsequent einzufordern und uns so zu dem Szenario des emissionsfreien Verkehrs führen; die Erlaubnis von Städten, dass Car-Sharing-Fahrzeuge Umweltspuren benutzen dürfen. All diese Trigger prägen die weitere Entwicklung nachhaltig.
Und schließlich sollten Entscheidungspunkte festgelegt werden. Denn im Gegensatz zum Trigger ist ein Entscheidungspunkt ein echter Halte- oder Wendepunkt. Er kündigt sich meist durch mehrere zuvor aufgetretene Trigger an. Ein gutes Beispiel ist der Atomausstieg: der letzte entscheidende Triggerpunkt war die Reaktorkatastrophe in Fukushima am 11. März 2011. Damals wurde das sprichwörtliche „Fass zum Überlaufen gebracht“ und die Entscheidung zum Ausstieg gefasst. Der neue Grundsatz der deutschen Energiepolitik lautet seit diesem Zeitpunkt „Weg von der Atomenergie, hin zur Ökoenergie“.

Fazit

Fakt ist: die Unsicherheit wird bleiben. Dennoch oder gerade deshalb macht es Sinn, sich Gedanken zu machen. Modelle und Szenarien formulieren keine „Wahrheit“ – aber sie liefern eine Vorstellung davon, wohin die Reise gehen könnte. Die Herausforderung lautet, Sorge dafür zu treffen, auch künftig reaktionsfähig zu bleiben – was auch immer am Ende auf ein Unternehmen zukommen mag.
Der richtige Zeitpunkt dafür ist jetzt.

P.S. Apropos Download

Für die Arbeit mit dem Szenario-Trichter haben wir eine schöne Vorlage erstellt. 

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